CASO 11
DELL EN CHINA: EL
REMPLANTAMIENTO ESTRATEGICO
PROBLEMA
Dell opera en un país en el cual la
competencia en el segmento de precio bajo es muy dura, en China existe una e
orme competencia de compañías locales que constantemente bajan el precio de sus
productos, y además implementan agresivas estrategias para obtener una mayor
participación de mercado.
Debido a la competencia los precios y
márgenes de utilidad han venido disminuyendo de forma drástica. Al querer
aumentar su participación de mercado o por lo menos no perder la que poseían,
las empresas que vendían computadoras personales estaban sacrificando su
utilidad es decir no obtenían grandes utilidades.
Para poder sobrevivir en estas
condiciones del mercado, Dell podía optar por reducir sus niveles de calidad y
servicio, lo que daría como resultado la insatisfacción de los clientes, o
podría mantener los niveles de calidad y servicio, pero a costa de la reducción
de sus utilidades. Por lo anterior, decidió dejar de enfocarse en el segmento de
los consumidores del segmento bajo que ya estaba saturado y lleno de
competencia; y más bien enfocarse en el segmento alto que le proporcionaba
mayores utilidades.
Una de las marcas líderes en la venta de
computadoras de precio bajo en China, Legend y IBM se fusionan constituyendo en
una nueva empresa en el negocio de las computadoras personales para aprovechar
el mercado chino, creando la marca Lenovo.
La cultura china prefiere lo hecho en su
país.
1.
PERFIL
ESTRATÉGICO
1.1
Antecedentes
·
La empresa inicio en 1984, cuando Michael Dell
comenzó a vender computadoras personales directamente a los clientes de Texas,
sin utilizar servicios de minoristas e intermediarios.
·
En 1988 comenzó a venderles a clientes más
grandes, comenzó a cotizar en bolsa.
·
En 1994 se empezó a concentrar en pedidos por
correo.
·
En 1996 comenzó a vender computadoras
personales, por medio de su sitio web.
·
En 1995 entro a China, en 1998 inició la
producción y las instalaciones para los clientes de ese país.
·
En 1999 Dell se había convertido en el
fabricante de computadoras que ocupaba el octavo lugar en China, con una
participación de mercado de 3.8%.
·
Dell es la empresa más grande del mundo en la
venta de computadoras, ofrece servidores de redes, sistemas de almacenaje,
computadoras personales y de escritorio.
·
La empresa comenzó a dirigir la mirada a China
en 1998. En el 2003 las ventas en el país de la población más grande del mundo,
sumaron 22 MILLONES DE DOLARES.
·
La participación de Dell en el mercado chino
paso de menos de 1% en 1998 a 7.4% en 2004.
·
Tiene una fuerte competencia en precios, con
rivales que venden computadores personales como Leyen y Founder. Por esto Dell
decidió cambiar de estrategia y se retiró del mercado de consumo para
concentrarse en los servidores y otros productos del segmento alto del mercado.
1.2
Objetivo del Análisis del caso
El
objetivo del caso es analizar y proponer estrategias sobre la situación crítica
que se encuentra Dell por la dura competencia de precios de los fabricantes
locales en China, el declive de precios y porcentaje de utilidades y las
decisiones tomadas que posiblemente alteren el entorno micro y macro de la
empresa.
2.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.1 ANÁLISIS
DEL ENTORNO GENERAL
2.1.1 Tendencias Tecnológicas
En el 2003 Dell, rechazó un plan para vender computadoras en línea en China.
La población de internet de China creció 28% en un año, para llegar a 87 millones en 2003.
Las computadoras y el acceso de alta
velocidad a internet cuestan menos que en EE.UU. y Europa.
Modelo de venta directa, los clientes podían ordenar sus computadores en línea y por teléfono, en lugar de hacerlo por establecimientos tradicionales.
Incremento la capacidad a 1,5 veces más
servidores de computadoras y al doble de cantidad de computadoras de escritorio
y portátiles.
En noviembre 2003 estableció
instalaciones de apoyo de hardware en el llamado EnterpriceCommand Center de
Texas y en 2004 abrió otro en Xiamen China, para ofrecer servicio a los
usuarios.
2.1.2 Tendencias Demográficas
China es un país en desarrollo y cuenta con la mayor cantidad de habitantes del planeta. Tenía una población de 1 314 480 000 a finales de 2006 (sin contar la población de las regiones administrativas especiales de Hong Kong y Macao, y de la provincia de Taiwán); eso quiere decir que aproximadamente 1 de cada 5 personas vive en China. Debido a esta enorme población, China debe encontrar formas de conservar sus recursos naturales y, a la vez, satisfacer las necesidades de su pueblo. Se espera que la población de China alcance su pico histórico en el año 2030 (Chen et al., 2007).[1]
Según una investigación de ChinaInfo, en 2002 solo 2.3% de los hogares urbanos de China poseían una computadora en comparación con el 55% en EE.UU.
2.1.3 Tendencias Económicas[2]
Entre las economías exitosas de Asia oriental y sudoriental, consideradas a menudo como las más demostrativas, sobresale la República Popular de China (RPC). Su economía tiene uno de los PIB de más rápido crecimiento del mundo.
A partir de julio del 2009, y más
claramente después de la visita de Barack Obama a China en octubre del mismo
año, China dejó de comprar títulos de deuda soberana estadounidense y empezó a
vender de forma paulatina sus tenencias de los mismos. Barack Obama respondió
que China debe revaluar el yuan, y ésta dijo que tal vez lo haría en junio de
este año, pero habría que pensar la conveniencia de que el dólar siga siendo la
moneda de reserva mundial.
De acuerdo con las cifras oficiales de China, el PIB del gigante asiático habría crecido 11.9% en el primer trimestre del 2010 debido, en gran medida, al paquete de estímulo fiscal aprobado por el gobierno. Los créditos baratos y accesibles ayudan a subir los precios de la vivienda y a aumentar los temores de una posible burbuja inmobiliaria.
Es por eso que las tasas hipotecarias se
han incrementado y se ha introducido un nuevo impuesto sobre las ventas de
casas. Sin embargo, el dato más interesante de este reporte, donde no se
conocen las entrañas de la economía china ni el monto total de su deuda
pública, así como de su posible déficit fiscal, es el dato de inflación, que
apenas en el 2007 y parte del 2008 era el gran problema a resolver, y resulta
que la inflación se moderó en el 1T10 al situarse en 2.2 por ciento.
Es decir, a pesar del fuerte crecimiento
China no es capaz por sí sola, como en el pasado EE.UU. sí lo era, de ser el
motor de la economía mundial, lo que a su vezgeneraba presiones inflacionarias.
Ésta debe ser una gran lección no sólo para China, sino para el mundo entero
que confía en el todavía inexistente poderío económico chino capaz de mover al
mundo.
En opinión de Tendencias esta falta de
"empuje" se debe a que China todavía no es creador de nuevas
tecnologías que le den valor agregado propio a sus productos y, por ende, es
todavía receptor de pedidos de manufactura. Por lo mismo, mientras sus
principales clientes Europa, EE. UU.y Japón no tengan un crecimiento vigoroso,
el crecimiento chino no se traducirá en presiones inflacionarias globales, como
sucedió en el pasado, cuando EE. UU. era la locomotora del mundo y China la
fábrica global.
2.1.4 Tendencias Políticas y Legales
2.1.4 Tendencias Políticas y Legales
El Gobierno Chino decidió ir eliminando los aranceles para productos de tecnología informática, como computadoras equipos de comunicación y software, así como las barreras no arancelarias para el comercio, como las cuotas las licencias y permisos en el 2005.
2.1.5 Tendencias Socio culturales[3]
La población de China que navega en internet ya era la más grande del mundo, pero ahora aumentó a 538 millones de internautas, gracias al crecimiento rápido de la navegación inalámbrica, dio a conocer este jueves un grupo del sector.
La nueva cifra representa un aumento del
11% respecto al año anterior, según el informe del Centro de Información de las
Redes de internet en China. El grupo, autorizado por el gobierno, dijo que la
cifra significa también que se elevó la tasa de la población china que utiliza
internet, a 39.9%.
El número de personas que navegan
mediante teléfonos móviles y otros dispositivos inalámbricos creció a 388
millones, dijo el grupo. Esto significó un aumento del 22% respecto al año
anterior.
El gobierno comunista de China alienta
el uso de internet para los negocios y la educación, pero trata de bloquear el
acceso al material que considera subversivo u obsceno. Las autoridades
reforzaron sus controles después que las redes sociales y otros sitios en línea
fueron un factor clave en las protestas que provocaron la caída de los
gobiernos de Egipto y Túnez.
El aumento del uso de internet y la
explosiva popularidad del acceso inalámbrico han impulsado el crecimiento de
una serie de nuevos cibersitios chinos, de los microblogs al video en línea.
2.1.6 Tendencias Globales
Para 2035, solo en China se aumentarán
las necesidades de energía en un 75% según el informe de la Agencia
Internacional de Energía (AIE) "WorldEnergy Outlook 2010".[4]
El incremento de la comunicación permite
aumentar las interrelaciones internacionales donde los países pueden acceder a información cada vez de
cualquier tema de su interés, lo que permite el desarrollo de varios países y
mejores oportunidades y beneficios sobre todo de empresas que deseen adquirir y
llegar a puntos estratégicos donde obtengan mano de obra más barata, materiales
a su disposición, dinamizando la globalización.
2.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
2.2.1 Amenaza de nuevos entrantes
Legend el principal competidor de Dell en el 2004 como parte de la campaña para su nueva marca cambio su nombre a Lenovo y comenzó a seguir el modelo de venta directa de Dell, con el fin de ganar participación de mercado.
Legend celebro un contrato para suministrar
equipos de tecnología de cómputo para los juegos Olímpicos de invierno que
tuvieron lugar en Turín en 2006 y otro para los Juegos Olímpicos de Verano que
se llevaron a cabo en Beiging 2008, los cuales le ayudaron a mejorar el
reconocimiento de su marca y a crear una imagen global.
Legend Eibmconstituyeron una empresa conjunta en el negocio de las computadoras personales para aprovechar el mercado chino.
Otros vendedores extranjeros importantes en este mercado son Hewlett-Packard.
Dell lleva mucho tiempo enfrentando la presión constante de fabricantes locales de computadoras personales en China. Según Gartner investigador y analista de la TI los precios y márgenes de utilidad habían venido disminuyendo de forma drástica y las empresas que vendían computadoras personas que querían incrementar su participación de mercado no estaban obteniendo grandes utilidades.
2.2.2 Poder de negociación de los proveedores
En este sentido Dell estableció instalaciones de apoyo al Hardware en el llamado Enterprise Command Center (ECC) en Texas y en 2004 abrió otro en Xiamen China para ofrecer servicio a los usuarios. Dell proyectautilizar los ECC para vigilar, rastrear y administrar los trabajos de servicio de forma continua, de principio a fin.
El Portal de proveedores de Dell es una
vía de acceso a las operaciones de Adquisición de no producción de Dell
(Adquisición general), Cuentas a pagar y de Contratos. Los proveedores de
bienes y servicios actuales y potenciales tienen la oportunidad de comunicarse
con Dell. Los proveedores deben mantener y actualizar el perfil y la
información de contacto de su propia empresa mediante los formularios en línea
del portal. En los datos capturados para un perfil de proveedor se incluyen la
razón social completa de la empresa, incluidos el tipo de persona jurídica,
número D-U-N-S®, número de teléfono o fax y direcciones web y de correo
electrónico.
Para los proveedores potenciales, el
equipo de Adquisición general de Dell realizará un proceso interno de revisión
y aprobación y posteriormente puede invitar a los proveedores que reúnan los
requisitos a participar en RFI (solicitud de información), RFP (solicitud de
propuestas), etc. Si se selecciona un participante como proveedor de Dell, el
Portal se puede utilizar para firmar contratos electrónicamente.[5]
2.2.3 Poder de negociación de los compradores
2.2.3 Poder de negociación de los compradores
A los clientes chinos les gustaprobar las computadoras antes de comprarlas ellos quieren verlas y tocarlas en lugar de comprarlas sin haberlas visto.
En 2004 Dell decidió dejar de enfocarse en el segmento de los consumidores del segmento bajo y enfocarse en el alto concentrándose en los servidores, impresoras y dispositivos para almacenar datos. En el segmento bajo, como la empresa manejaba estas funciones desde ciudades grandes, los clientes se quejaban por la lentitud de la entrega, el mal servicio y apoyo.
Kevin Rolling Presidente de Dell, informo que la compañía nunca acaba de evaluar las relativas fortalezas de sus diversos mercados, “De tiempo en tiempo lo que podríamos hacer en Alemania, EE.UU, China o cualquier otro lugar en avanzar o retroceder con base en las características de la rentabilidad. Basta con echar un vistazo a todo el orbe y ver cuál es el segmento de clientes menos rentables, y ese es el mundo de los consumidores, todos los demás son mejores. Dell jamás se sale del todo, tan solo pone mayor o menor énfasis”
2.2.4 Amenazas de productos substitutos
En el año 2000 Dell lanzó la computadora personal Dimensión modelo 4500S aún precio bajoen comparación de la competencia principal Legend, la misma redujo en un 14% el precio de su Tianlin una computadora personal comparable a la Dimensión, la ventaja de Dell era que gracias a su modelo de venta directa, los clientes podían ordenar sus computadoras en línea y por teléfono, en comparación deLegend en establecimientos tradicionales.
2.2.5
Rivalidad entre competidores
En el 2004 Dell capto una participación de 24.1 % de los embarques de servidores, mientras que sus embarques de computadoras personales que captaron una participación del mercado de 7.3% ocuparon el tercer lugar.
La popularidad de Legend el principal
competidor de Dell en China, había, disminuido desde el 2000.
La empresa había penetrado en demasiados
campos y había perdido su enfoque en su negocio principal de computadoras.
En 2004 Legend como parte de la campaña para su nueva marca, cambio su marca a Lenovo y comenzó a seguir el mismo modelo de venta directa de Dell, con el fin de ganar participación de mercado.
Legend domina el mercado chino de venta de Computadoras en rápido crecimiento, con un 27% de cuota en 2003, su más cercano competidorFoundertiene una cuota de mercado de 10% y la empresa extranjera con mayor presencia es Dell, con una participación de mercado de 7%, seguido por IBM con 5% y HP con 3%.
Legend ha llegado a donde está ahora
gracias a una combinación genuinamente china de excelencia empresarial y
agresivo proteccionismo. Al hablar sobre los orígenes de la empresa en una
entrevista para el McKinseyQuarterly en 2001, LiuChuanzhi -presidente de
Legend-, dijo que cuando China introdujo en 1984 sus reformas de mercado le
entusiasmó la idea de crear una empresa de ordenadores. En un principio Legend
era una distribuidora de ordenadores personales extranjeros; comenzó a fabricar
y vender los suyos propios en 1990. “Como distribuidora de marcas occidentales,
Legend descubrió que el chino medio no podía utilizar un ordenador occidental
porque el software precisaba sofisticados conocimientos de inglés”, dice Meyer.
“La gente quería sistemas listos para funcionar, de modo que Legend comenzó a
hacerlos para diferentes mercados en China. Y al concederle una gran
importancia a los costes, sus márgenes eran bastante buenos”.[6]
El mercado de los ordenadores en China
está creciendo tan rápidamente que se prevé que en unos años supere a Japón y
se convierta en el segundo mercado mundial.
Los puntos fuertes de Legend le han
permitido incrementar tanto su cuota de mercado como su volumen de ventas:
mientras la totalidad del mercado creció un 20% interanual durante el tercer
trimestre de 2002 –según Legend-, las ventas de la empresa aumentaron el 21%.
Un crecimiento aún mayor en el ámbito de las agendas electrónicas y de los
servidores contribuyó a un aumento del beneficio por acción de Legend para el
tercer trimestre de 2002 (de 2,65 centavos de Hong Kong -ó 34 centavos
estadounidenses- en 2001 a 3,41 centavos de dólar de Hong Kong -ó 44 centavos
de dólar estadounidense) sobre unos beneficios brutos de alrededor de 256
millones de dólares de Hong Kong (32,8 millones de dólares estadounidenses). Pero
el triunfo de Legend no está asegurado. Puede que entre IBM y Dell tan sólo
sumen cerca del 10% de las ventas de ordenadores en China, pero han estado
atacando el mercado chino de empresas.
Y los planes de expansión de Legend para
salir fuera de China son todo un misterio. “Legend todavía está tratando de
hacer planes a largo plazo para su estrategia internacional. Quiere salir al
exterior, pero por ahora no tiene nada en concreto”, dice TienYuSieh, analista
para Merrill Lynch encargado de cubrir noticias sobre la empresa.[7]
3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Para
el análisis es primordial conocer a los principales competidores de Dell.
3.1
Lenovo[8]
La compañía fue fundada en 1984 por un
grupo de 11 ingenieros encabezados por LiuChuanzi en Pekín como Legend GroupLtd
and New TechnologyDeveloperIncorporated. La mencionada compañía fue incorporada
en 1988 en Hong Kong. La compañía se ha convertido en el fabricante de
computadores más grande en productos domésticos y de terceros, los cuales son
distribuidos a través de sus almacenes alrededor del mundo.
La compañía experimentó una
reestructuración y fue separada en dos entidades. Estas fueron Lenovo y Digital
China Holdings Limited. Lenovo se volvió el fabricante de computadores
personales y Digital China un distribuidor de productos y servicios IT.
En 2005 Lenovo compró la división de
computadores de IBM, lo que la convirtió en el fabricante internacional de
computadores más grande del mundo. Lenovo pagó $1.270 millones a IBM que
consistía en $655 millones en efectivo y 600 en acciones de Lenovo. Como
resultado de la adquisición, Lenovo obtuvo los derechos de las líneas de
productos así como las marcas registradas tal como ThinkVision, ThinkPad,
ThinkVantage, ThinkCentre, Aptiva y NetVista. El 1 de mayo de 2005, IBM poseía
el 19.9% de Lenovo.
3.2
IBM[9]
International Business Machines (IBM)
(NYSE: IBM) es una empresa multinacional estadounidense de tecnología y
consultoría con sede en Armonk, Nueva York. IBM fabrica y comercializa hardware
y software para computadoras, y ofrece servicios de infraestructura,
alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama de áreas relacionadas
con la informática, desde computadoras centrales hasta nanotecnología.
La empresa fue fundada en 1911 como la
Computing TabulatingRecordingCorporation, el resultado de la fusión de cuatro
empresas: la Tabulating Machine Company, la International Time
RecordingCompany, la Computing ScaleCorporation, y la BundyManufacturing
Company.3 4 CTR adoptó el nombre International Business Machines en 1924,
utilizando un nombre previamente designado a un filial de CTR en Canadá, y
posteriormente en América del Sur.
En 2011, la revista Fortune clasificó
IBM como la empresa número 18 en los Estados Unidos en términos de tamaño,5 y
la empresa número 7 en términos de beneficios.6 Globalmente, la empresa fue
clasificada como la empresa número 31 en términos de tamaño por Forbes en
2011.7 8 Por el número de empleados (más de 425.000 quienes se denominan como
"IBMers") es la segunda empresa más grande del mundo solo superada
por Walmart (en más de 200 países, con ocupaciones incluyendo científicos,
ingenieros, consultores, y profesionales de ventas).
IBM alberga más patentes que ninguna
otra empresa de tecnología de Estados Unidos, y tiene nueve laboratorios de
investigación mundialmente.10 Sus empleados han recibidos cinco Premios Nobel,
cuatro Premios Turing, nueve NationalMedals of Technology, y cinco
NationalMedals of Science.11 Las invenciones famosas de IBM incluyen el cajero
automático, el disquete, el disco duro, la banda magnética, el modelo
relacional, el Universal ProductCode, el "financial swap," el sistema
de reservas aéreas SABRE, DRAM, y el sistema de inteligencia artificial Watson.
Si tomamos en cuenta la figura 5 del
caso que nos manifiesta:
N°
|
EMPRESA
|
EMBARQUES PC
|
% PARTICIPACION EN EL MERCADO
|
1
|
Legend
|
3545000
|
30%
|
2
|
Founder
|
1314000
|
10%
|
3
|
Tongfang
|
995000
|
6%
|
4
|
Dell
|
860000
|
5%
|
5
|
IBM
|
642000
|
4%
|
6
|
HP
|
442000
|
3%
|
4. ANÁLISIS INTERNO DE DELL
La cadena de valor de Dell
está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la
cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el
proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de
componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras
de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.
4.1
FODA
4.1.1
FORTALEZAS
·
Sus
fortalezas mayores estaban en las estrategias de inventarios que implementaron.
·
Su
modelo “justo a tiempo” lo ayudo a mantener inventario bajos en comparación con
su competencia Legend.
·
Su
estrategia de hechas a la medida, le ayudo a mantener inventarios bajos, con lo
cual ahorro tiempo y dinero que se habrían desperdiciado en almacenaje,
disminuir sus costos y aumentar sus márgenes de utilidad.
·
Capacidad
de implementar estrategias exitosas que le ayudaron a aumentar su participación
de mercado.
·
Tener
aceptación en China, pese a la existencia de competidores locales fuertes.
·
Servicio
al cliente.- En China contaba con 110 números telefónicos gratuitos para
ofrecer a los clientes ventas y apoyo técnico.
·
Fuerza
de ventas trabajadora, recorría las ciudades para captar nuevos clientes.
·
Tener
un segmento de mercado representativo que le generaba fuertes utilidades, como
es el caso de las cuentas de grandes corporaciones (CGC) en donde cinco
sectores representaban 50% de los negocios de DELL. El gobierno, la educación,
las telecomunicaciones, la energía eléctrica y las finanzas.
·
Poseer
un modelo de venta directa, mediante el cual los clientes podían ordenar sus
computadoras en línea y por teléfono.
·
Dell
es una empresa flexible. Tienen la habilidad de reconocer fácilmente, cuales
mercados presentan mayores oportunidades y pueden cambiar de segmento. Al ambiarse
de segmento pudo aumentar sin problema los precios de varios productos.
·
El
prestigio ganado por Dell en el mercado de las computadoras en China. El
reconocimiento por parte de los clientes, del buen desempeño de sus productos.
4.1.2
OPORTUNIDADES
·
Estar
en el negocio de la tecnología, el cual va creciendo día con día. Cada vez son
más las personas en el mundo que requieren de un computador ya sea personal o
de escritorio.
·
La
mayor parte de las ventas de Dell está en la línea de computadoras personales y
de escritorio, lo cual es una gran oportunidad en un mercado que está
constantemente en crecimiento.
·
Estar
fabricando en un país de mano de obra barata y además tener gran participación
de mercado en este país. En el 2000 comenzó a producir sus computadoras de
escritorio para el mercado Japonés en Malasia y –china países donde los costos
operativos eran más bajos.
·
Dell
identificó una oportunidad en el mercado al dirigirse al segmento de mercado de
precio bajo de las computadoras por medio de la venta directa, en vez de
dirigirse a proyectos tecnológicos grandes donde ya estaban sus grandes rivales
como IBM, HP.
·
China
eliminó aranceles para productos de tecnología informática y software, así como
las barreras no arancelarias. Esto fue aprovechado por Dell ya que en el 2003,
su participación de mercado en este país aumento a 7%, mientras que la
participación e Legend disminuyo a 27%.
·
Incremento
de la población de internet china en un 28% en un año.
·
Bajo
costo del acceso a internet en China.
·
Comparado
con Estados Unidos y Europa.
·
Los
esfuerzos del gobierno chino por imponer una norma nacional de software
abierto.
·
Disminución
de la popularidad de Legend, su principal competidor. Le permitió captar
clientes grandes como Ministerios y entidades del Gobierno Chino.
·
Altos
márgenes en el segmento de las corporaciones.
·
Legend
se enfoca a otro segmento del mercado y le deja el hueco de mercado a Dell.
4.1.3
DEBILIDADES
·
Los
precios y los márgenes de utilidad habían venido disminuyendo de forma
drástica.
·
Imposibilidad
de hacerle frente a la competencia. Falta de capacidad para enfrentar la guerra
de precios en el mercado Chino.
·
El
lento sistema de distribución.
·
L
mayor parte de sus ventas era vía internet, y a los consumidores les gustaba
ver y tocar las computadoras.
4.1.4 AMENAZAS
·
Presión
constante de fabricantes locales de computadoras personales en China.
·
Enorme
competencia, con precios demasiado bajos.
·
La
guerra deprecios en el segmento bajo de consumidores en China.
·
Competencia
con mayor participación de mercado.
·
Firma
de contrato por parte de Legend para suministrar equipo de tecnología de
cómputo para los juegos olímpicos, lo cual mejoraría su imagen global y
aumentaría el reconocimiento de su marca.
·
Fusión
de Legend con IBM, formando Lenovo.
·
Impulso
de Tongfang en el sector educativo de China.
·
La
estrategia de Lenovo de seguir el modelo de venta directa de Dell.
·
Computadora
Tialin competía fuertemente con la Dimenssion de Dell.
5. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Nuestras
recomendaciones serían:
·
Buscar
las tendencias tecnológicas y adelantarse a las nuevas necesidades de sus
clientes.
·
Buscar
nuevos segmentos de mercado y no solo enfocarse en el nicho de corporaciones,
por lo cual elaborar computadores que estén a alcance de todos sus clientes.
·
Alianzas
con otras empresas de tecnología podría ser los de celulares.
·
Realizar
RSE (Responsabilidad Social Empresarial), lo cual creara una muy buena imagen
de la empresa ya que ayudaría al desarrollo de la población.
·
Tratar
de ser patrocinador de eventos educativos, empresariales, tecnología, móviles
entre otros.
Por lo
cual creemos que es conveniente que su estrategia debería ser:
El
liderazgo en costos totales bajos que consiste en[10]:
Mantener
el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas
era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente
de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de
los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la
empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de
las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos
que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en
sufrir las presiones competitivas.
Lograr
una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado
de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y
reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado.
6. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
Es
primordial que Dell tome compromiso sobre todas las acciones que debe llevar a
cabo para la implementación de la estrategia lo cual es conveniente evaluar
también al recurso humano a ver si está capacitado para los nuevos cambios, ya
que la globalización le ha obligado a ser mas competitivo.
Realizar
firmas o alianzas estratégicas con cadenas de empresas comerciales que tengan
presencia a nivel nacional, con el propósito que los futuros clientes y
actuales tengan una mejor opción de compra y soporte técnico a nivel de
cobertura, le dará la oportunidad de fusionarse con otras empresas de computadores para
abarcar mayor porcentaje del mercado, beneficiándose de las ventajas de ambos.
Tenemos
que estar claros de que ventajas nos traerá la estrategia de liderazgo en costospor lo cual lo mencionaremos a continuación:
·
Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/
aprendizaje: cuanta más experiencia acumula menos costes.
·
Acceso favorable en materias primas.
·
Inversión agresiva en instalaciones.
·
Acceso favorable a la financiación.
·
Conseguir elevada productividad de los
factores.
·
Controles rígidos en costes.
·
Pocos productos y a gran volumen.
·
Estructura rígida.
·
Recursos humanos especializados.
Para ello debe llevar
a cabo un plan estratégico en el que los responsables de la organización
refleja cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo, en
este caso la estrategia recomendada por nuestro grupo. Por ello, un plan
estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5
años (por lo general, 3 años).
Deben tener la
definición estricta de plan estratégico esto es como indica que debe marcar las
directrices y el comportamiento para que la organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
No olvidarse que este
plan debe ser cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque
indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica
unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y
explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en
práctica del plan sea exitosa.
Y por último seguir
el control y evaluación de la misma para poder seguir corrigiendo errores que
impidan tener beneficios a la organización.
[1]http://cgge.aag.org/PopulationandNaturalResources1e/CS_China_July09ESP/CS_China_July09ESP2.html
[3]http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2012/07/19/hay-538-millones-de-internautas-en-china
[4]http://www.ey.com/MX/es/Issues/Business-environment/Seis-tendencias-globales-definen-el-mundo-de-los-negocios---Las-tecnologias-limpias-se-vuelven-una-ventaja-competitiva
[5]https://dellsupplierportal.dell.com/supplierportal/FAQ/en-us/Dell%20Supplier%20Portal-Supplier%20Guide%20(Latin%20American%20Spanish).pdf
[6]http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=560&language=spanish
[7]http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=560&language=spanish
[8]http://es.wikipedia.org/wiki/Lenovo
[9]http://es.wikipedia.org/wiki/IBM
[10]http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
BIBLIOGRAFIA:
Hitt, Iraland, Hoskisson. Administración Estratégica. 2008, Learning. 7ma edición.
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